Jan Scheffer schrijft regelmatig een blog voor Skipr. Hieronder vindt u een selectie van deze blogs.

Coronavaccin

Wat kunnen we leren van de ontwikkeling van het coronavaccin voor onze eigen processen?


Het ontwikkelen van een vaccin duurt vaak zo’n 10 jaar. Begin maart gaf de WHO aan dat de ontwikkeling van een vaccin tegen het coronavirus zeker 1,5 jaar zou gaat duren. Verschillende fabrikanten verwachten een definitieve goedkeuring begin 2021. Hoe lukt het om werk van 10 jaar, of zelf 1,5 jaar terug te brengen naar 8 maanden zonder kwaliteit- en betrouwbaarheidsverlies? Beproefde logistieke technieken zoals ketenmanagement, lean, vbh, toc, smed en Kotter zijn ook hier van toegevoegde waarde gebleken.

We kennen allemaal in ons werk het begrip doorlooptijd. Ook weten we dat dit iets anders is dan behandeltijd. Het verschil tussen die twee is wachttijd, die onderscheiden kan worden in waarde toevoegende wachttijd en verliestijd. Vaak ook is deze verliestijd onvermijdelijk of zelfs een bewuste keuze. Een keuze tussen wachttijd en bijvoorbeeld extra capaciteit, heeft vaak een financiële drijfveer.

Vaccinontwikkeling
Terug naar de ontwikkeling van een vaccin. Het proces begint met de zoektocht naar de bron, vervolgens de werking en de verspreiding in het lichaam. Pas als de technische specificatie van een virus bekend is, kan worden gestart met onderzoek naar een oplossing. Bij een werkend vaccin moet nog worden getest op diverse groepen mensen.

Nu naar het coronavaccin en waarom meerdere fabrikanten al rond de jaarwisseling hun distributietoestemming verwachten. Heel simpel gezegd; als een bepaalde taak 500 manjaar kost, is dit 50 fte die 10 jaar bezig zijn of 500 fte die 1 jaar bezig zijn. Omdat voor iedere fabrikant de opbrengsten versus kosten belangrijk zijn, worden altijd afwegingen gemaakt tussen marktpotentieel en investering. Als dat marktpotentieel al bij voorbaat is afgedekt door miljarden bestellingen vóór aanvang, wordt wat makkelijker meer capaciteit op de ontwikkeling gezet. Zo hebben we al één maatregel die de doorlooptijd verkort.

De eerste stap is om een vaccin te ontwerpen. Coronavirussen zijn niet onbekend en specifieke kenmerken van Covid-19 waren snel gevonden en gedeeld. De basis voor de komende vaccins ligt bij bekende virussen zoals Mers (AstraZeneca, Moderna) of Adenovirus-26 (Janssen/J&J). Nadat de laboratoriumtesten zijn gedaan (fase 1), wordt het virus getest op groepen mensen. Vaak is het vinden en managen van een grote groep proefpersonen een lastige, zeer tijdrovende bezigheid, omdat de groep ook zeer divers moet zijn. Bij het coronavirus was één oproep al voldoende om meer dan voldoende aanmeldingen te krijgen voor alle fabrikanten die tegelijk testen. Dit komt omdat er een gedeelde sence of urgency (Kotter) was.

Als laatste hebben we het traject van goedkeuring (fase 4 in de vaccinontwikkeling). Hierbij wordt testdata beoordeeld op consistentie, compleetheid en risico. Nadat alle rapporten, data en nog veel meer zijn verzameld en ter beoordeling aan de instanties zijn verspreid, gaan deze aan de slag. Wederom een zeer tijdrovende activiteit om dit zeer zorgvuldig te doen. Bij het coronavaccin is besloten om een zogenaamde “rolling review” te doen. Iets dat vaker wordt gebruikt en het goedkeuringstraject achteraf aanzienlijk inkort. Denk er wel aan dat het goedkeuringstraject zelf niet is ingekort en onveranderd zeer intensief. Echter men heeft in het hele proces direct meegekeken en heeft dus al een deel van het traject gedaan. Ook kan men daardoor de data makkelijker en sneller interpreteren. 

Kortom: Van 10 jaar naar 1,5 jaar heeft grotendeels te maken dat de bronspecificatie al snel bekend was en extra capaciteit werd vrijgemaakt. Terug van 1,5 jaar naar 8 maanden heeft veel te maken met het gemak van het vinden van proefpersonen en parallelle processen zoals testen en goedkeuren. Daarnaast is in het hele traject iedere procesverspilling vermeden (Lean technieken). Nergens in het hele traject is dus ergens een risico gelopen met kwaliteit en betrouwbaarheid.


Vertaling naar andere processen
Wat kunnen we nu leren van deze ontwikkeling voor onze eigen processen? Heel veel, want deze doorlooptijdverkorting zou al standaard in de aanpak en opzet van proces- en ketenmanagement, of procesbeheersing kunnen zitten. In het voorgaande hebben we een aantal zaken gezien. De 10 jaar is een combinatie van onderzoek, financieel/commerciële afwegingen en, zoals eerder aangegeven, de beschikbare capaciteit (ontwikkelen en proefpersonen). Eigenlijk zijn dat exact dezelfde aspecten die jij ook in je dagelijks werk tegenkomt en je aan stoort. Wachtlijsten in de zorg, levertijd van een nieuwe keuken, verkrijgen van een vergunning, enz. enz. Doorlooptijd kost geld, performance en klantbeleving. Wat heeft de ontwikkeling van een coronavaccin gedaan om zonder kwaliteitsverlies die doorlooptijd zo sterk in te korten?

Bij onderzoek naar de oorzaken is gekeken naar vergelijkbare situaties. Zodra dit is gevonden zijn de technische specificaties transparant gedeeld. Transparantie op oorzaken hoeft geen probleem te zijn. Het onderscheid zit in de oplossing en de aanpak. Ook in het bedrijfsleven zijn problemen en hun oorzaken vrij standaard en makkelijk te vinden. Ook voor jouw dagelijkse probleem!

Lessons learned
Ook hebben we gezien dat sence of urgency (een standaard begrijp bij verandermanagement) essentieel was om makkelijker aan resources te komen. Resources in de vorm van capaciteit voor ontwikkeling en proefpersonen. Een goed onderbouwde businesscase geeft aan wat de voordelen en benodigde investering zijn. Dat voorkomt veel praten, veel tijd investeren en veel irritatie. Als laatste kunnen processen parallel worden gedaan. Dat is een standaard begrip uit de productie bijvoorbeeld bij gebruik van smed (single minute exchange of die) technologie. Een productiemachine mag zo weinig mogelijk stil staan. Het omstellen (stil staan van een machine om een ander product te gaan maken), kan sterk worden ingekort door al tijdens de vorige productiebatch alles klaar te leggen. 

Binnen het hele traject in de ontwikkeling van een coronavaccin zijn proces- en ketentechnieken gebruikt, die u ook kunt gebruiken in uw dagelijks werk, waardoor ook bij u doorlooptijden sterk worden ingekort zonder kwaliteitsverlies, maar wel met een hele sterke verbetering van de klantbeleving.

Continue onvoorspelbaarheid

We werden verrast door een nieuw virus. Ondanks dat is er veel goed gegaan, maar toch zijn er in iedere organisatie en in iedere keten ervaringen die we snel anders moeten gaan inrichten. Een eventuele opleving in het najaar mag niet nog een keer tot grote paniek leiden. Maar juist dat is het probleem! We mogen ons niet voorbereiden op het najaar, we moeten ons voorbereiden op continue onvoorspelbaarheid.


Lees verder …..

Er is geen zorgprobleem

Veel zorginstanties zijn erg druk bezig binnen de zorg om problemen op te lossen. Het probleem in de zorg is echter een bedrijfskundig probleem, geen zorgprobleem.

Lees verder …….

Wat er gebeurt als een arts van ziekenhuis naar verpleeghuis overstapt.

Als een arts met uitgebreide ziekenhuiservaring een overstap maakt naar een verpleeghuis, kan dat een andere werkwijze betekenen. Zorglogistiek specialist Jan Scheffer en medicus Robin van Luipen bespreken het effect op het zorgproces.

Lees verder …..

Minder overhead, meer werkdruk voor de zorgmedewerker

De overhead in de care is gedaald, constateert bureau Berenschot in zijn jaarlijkse onderzoek. Dit zal dramatische gevolgen hebben voor de werkdruk bij onze toch al veel te drukke zorgcollega's. De overheadtaken zijn namelijk niet afgenomen, maar verschoven naar de operationele afdelingen.

Lees verder.....

VvAA Supply Chain lessen

Tijdens de lessen Supply Chain Management van VvAA Business School zijn er leuke discussies. Omdat de deelnemers vanuit alle hoeken van de gezondheidssector komen, kunnen processen, ideeen, innovaties en andere interessante zaken vanuit meerdere standpunten worden bekeken.

Lees verder.....

100 potjes yoghurt redden de zorg

Kent u ze nog, die glazen flessen yoghurt van 25 jaar geleden met een groene metalen dop? Je had een schraper nodig om ze leeg te maken.

Lees verder……

De vicieuze cirkel van de zorg

De zorg is in een vicieuze cirkel terechtgekomen. Ieder heeft zijn eigen belangen. Afstemming gebeurt via normen en controles, die de werkdruk verhogen, zodat er meer fouten gemaakt worden. De oplossing: nieuwe normen en controles. -

Lees verder…..

Kwaliteit en kostenbeheersing: gaat dat samen?

De zorgsector ontwikkelt zich in hoog tempo. Waar de afgelopen decennia hebben geleid tot een positie in de wereldkopgroep op het gebied van kwaliteit van zorg, heeft dat tevens geleid tot een positie in de staart met betrekking tot kosten van diezelfde zorg. Is dat een logisch gevolg, is het een keuze tussen kosten en kwaliteit?

Lees verder.....

Geeft logistiek wel een concurrerend voordeel?

Twee ziekenhuizen werken samen op het gebied van inkoop en logistiek: 'front office competitors, back office friends'. Kan dat ook in de industrie?

Lees verder.....

Personeelstekort in de zorg is een mythe

Om maar met de deur in huis te vallen: de voorspellingen over het tekort aan arbeidsplaatsen in de zorg gaan uit van ongewijzigd beleid. Als je bedenkt dat er nooit een focus is geweest op een beheersbaar proces dan zijn verbeteringen in productiviteit van 8-15 procent makkelijk haalbaar.

Lees verder.....

Wat doet de zorg beter dan de industrie?

LogiZ was een initiatief om kennis vanuit de industrie over te dragen aan de zorgsector. Inmiddels zijn we flink in de zorg bezig om organisaties te helpen en wat blijkt? Ook de industrie kan nog wat leren van de zorg: in actie komen!

Lees verder.....

SCM en EPD hanteren dezelfde achterhaalde redenen

Het Elektronisch Patiëntendossier staat onder streng toezicht vanwege privacybescherming, en terecht. Toch hebben we het hier over een grote logistieke optimalisatieslag die nu niet doorgaat om een achterhaalde reden. Maar gebruiken supply chain managers vaak niet dezelfde achterhaalde redenen?

Lees verder.....